Mondragon a 70 ans : ce que la plus grande coopérative ouvrière prouve

TL;DR : Fondée en 1956 dans un village basque, Mondragon regroupe aujourd’hui 81 coopératives autonomes, quelque 70 000 travailleuses et travailleurs-propriétaires, et €11,2 milliards de chiffre d’affaires. Son ratio salarial : 1 à 9 entre le salaire le plus bas et le plus élevé — contre 1 à 129 dans une entreprise du FTSE 100 britannique. En 2008, au lieu de licencier, 20 % des travailleurs ont effectué par tirage au sort une rotation de congé d’un an rémunéré à 80 % de leur salaire. Sur les 103 coopératives créées entre 1956 et 1986, 97 % sont encore en activité. Ce n’est pas un modèle parfait — son propre président le reconnaît volontiers. Mais c’est le “moins imparfait en temps de crise”. Alors pourquoi est-ce la première fois que vous en entendez parler ?

En 1956, José Maria Arizmendiarrieta, prêtre basque d’un village dévasté par la guerre civile espagnole, convainc cinq jeunes diplômés de fonder non pas une entreprise classique, mais une coopérative. ULGOR fabrique des réchauds à gaz. Ses ouvriers en sont aussi les propriétaires. Chaque décision importante passe par un conseil élu par les travailleurs eux-mêmes.

Soixante-dix ans plus tard, ce choix économique marginal est devenu le premier employeur du Pays basque et le dixième groupe privé d’Espagne. Mondragon opère dans 37 pays, vend dans plus de 150, et maintient une structure que la plupart des écoles de commerce jugent impossible à grande échelle.

Une arithmétique différente

Commençons par les chiffres, parce qu’ils dérangent les certitudes habituelles.

Chez Mondragon, l’écart entre le salaire le plus bas et le plus élevé est de 1 à 9. Dans une entreprise typique du FTSE 100 — l’indice britannique des cent plus grandes capitalisations — ce ratio est de 1 à 129. Autrement dit : le PDG d’une grande entreprise cotée gagne en une journée ce qu’un employé en bas de l’échelle gagne en un trimestre. À Mondragon, ce même PDG gagnerait l’équivalent de neuf fois le salaire le plus bas de sa coopérative — et rien de plus.

Est-ce que cela bride les talents ? Les résultats financiers répondent : €11,213 milliards de ventes en 2024, un bénéfice net de €632 millions, et €1,692 milliard d’investissements sur cinq ans. Ce n’est pas un modèle de survie artisanale. C’est un modèle de croissance industrielle compétitive.

Ce que « propriétaires » veut vraiment dire

Mondragon n’est pas une entreprise avec un programme de participation aux bénéfices saupoudré en fin d’année. C’est une fédération de 81 coopératives autonomes, chacune gouvernée par une assemblée générale annuelle où chaque travailleur-membre dispose d’une voix — et d’une seule.

Les dirigeants sont élus par les membres. Les stratégies majeures sont votées. Les profits sont en partie redistribués aux comptes individuels des membres, en partie réinvestis dans des fonds communs — recherche, formation, solidarité entre coopératives en difficulté.

Ce dernier mécanisme est crucial pour comprendre ce qui s’est passé en 2008.

La crise comme test

La crise financière de 2008 a frappé le Pays basque comme partout : effondrement de la demande, carnets de commandes vides, pression sur l’emploi.

Chez Mondragon, les coopératives sous pression n’ont pas licencié. Elles ont fait autre chose : 20 % des travailleurs ont effectué, par tirage au sort, une rotation de congé d’un an rémunéré à 80 % de leur salaire, avec la possibilité de se former pendant cette période. Une solidarité organisée, inscrite dans les statuts fondateurs — pas une improvisation.

Sur les 103 coopératives créées entre 1956 et 1986, seulement 3 ont fermé. Taux de survie sur trois décennies : 97 %.

Jose Maria Aldecoa, alors président du groupe, a rendu un verdict qui mérite d’être cité en entier : « The co-operative model is absolutely flawed, but it has shown itself the least flawed in a crisis of values and models. »

C’est une déclaration rare dans le monde des affaires. Un dirigeant qui reconnaît les failles de son modèle tout en défendant, données à l’appui, sa supériorité relative face à l’adversité.

L’exception ou la règle ?

Mondragon est souvent présenté comme une anomalie culturelle — trop basque, trop singulière dans son histoire, impossible à reproduire ailleurs. C’est un argument commode. Il mérite d’être confronté aux données globales.

Selon l’Alliance Coopérative Internationale, 3 millions de coopératives dans le monde emploient 280 millions de personnes — soit 10 % de la population active mondiale. Les 300 premières génèrent 2 790 milliards de dollars de chiffre d’affaires. Ce n’est pas un mouvement de niche : c’est l’équivalent de la septième économie mondiale, répartie dans chaque secteur d’activité.

Et selon une méta-analyse de l’IZA World of Labor portant sur 102 échantillons et 56 984 entreprises, les entreprises avec actionnariat salarié sont deux fois moins susceptibles de faire faillite que les entreprises comparables sur une période de douze ans. Les taux de licenciement y sont moins de la moitié de ceux observés dans les entreprises classiques. Pendant la crise 2008–2012, les coopératives espagnoles et françaises ont affiché une résilience supérieure à celle des entreprises conventionnelles.

Autrement dit, Mondragon n’est pas une exception. C’est le cas le plus visible d’un phénomène documenté à grande échelle.

La question honnête : pourquoi restent-elles marginales ?

Si les coopératives créent des emplois stables, réduisent les inégalités salariales, résistent mieux aux crises et génèrent des profits compétitifs — pourquoi ne représentent-elles pas 50 % de l’économie mondiale ?

La réponse comporte plusieurs couches, et aucune n’est flatteuse pour le statu quo.

L’accès au capital. Les coopératives ne peuvent pas émettre d’actions ordinaires sans diluer la gouvernance démocratique. Elles dépendent davantage de l’autofinancement et du crédit coopératif. Mondragon a contourné ce problème en créant sa propre banque coopérative dès 1959. La plupart des coopératives ne disposent pas de cette ressource.

Le défi de la gouvernance à l’échelle. À mesure qu’une coopérative grandit, maintenir une participation réelle de tous les membres devient plus complexe. Mondragon a choisi de rester une fédération de petites entités autonomes plutôt qu’une structure monolithique — ce qui préserve la gouvernance locale mais complique la coordination globale.

Les écosystèmes institutionnels. Les lois fiscales, les règles comptables, les normes de financement ont été conçues pour les sociétés par actions, au fil d’un siècle de lobbying et de conventions accumulées. Les coopératives naviguent dans un cadre légal qui ne les a jamais vraiment pensées.

Ces obstacles sont réels. Ils ne sont pas naturels — ils sont le résultat de décisions politiques. D’autres décisions pourraient les modifier.

Ce que ça change — et pour qui

Si vous travaillez dans une structure qui vous semble arbitraire dans ses décisions, opaque dans sa rémunération, indifférente à votre vie au-delà des heures facturées — le modèle coopératif n’est pas une utopie. C’est une option documentée, mesurée, parfois imparfaite, qui existe à grande échelle depuis 70 ans.

Si vous consommez : les coopératives de consommateurs, d’énergie, d’habitation fonctionnent sur la même logique. En Europe, 743 coopératives d’énergie citoyenne sont membres du réseau REScoop — de la production solaire à la propriété collective d’éoliennes.

Si vous créez une activité en France : le statut SCOP (Société Coopérative de Production) permet aux travailleurs d’être actionnaires majoritaires. Ce n’est pas un modèle idéologique — c’est un statut juridique ordinaire.

Ce que vous pouvez faire

• Cherchez les coopératives autour de vous. Énergie, alimentation, logement, services financiers — il y en a probablement dans votre région.
• Si vous créez une activité, renseignez-vous sur le statut SCOP en France — les travailleurs y sont actionnaires majoritaires.
• Si vous êtes dans une grande entreprise, les programmes d’actionnariat salarié sont une version partielle et imparfaite de ce modèle, mais mesurable.

La prochaine fois que quelqu’un vous dit que “les humains sont fondamentalement intéressés et que le capitalisme ne fait que refléter notre nature” — pensez à José Maria Arizmendiarrieta, ses cinq apprentis, et les 70 000 personnes qui, soixante-dix ans plus tard, co-possèdent encore leurs outils de travail dans les collines du Pays basque.

Sources

• MONDRAGON Corporation — À propos — vérifié 2026-05-03
• Mondragon : ventes de €11,213 milliards — Co-operative News — vérifié 2026-05-02
• Étude Mondragon, ratio salarial 1:9 — ICA — vérifié 2026-05-03
• Mondragón Co-operative Corporation — Participedia — vérifié 2026-05-02
• Facts and figures — ICA — vérifié 2026-05-02
• L’actionnariat salarié améliore-t-il les performances ? — IZA World of Labor — vérifié 2026-05-02
• Réseau REScoop — coopératives d’énergie citoyenne — vérifié 2026-05-03

À lire aussi : Mondragon : le ratio salarial qui interpelle les économistes